Zone exempte d'armes de destruction massive au Moyen-Orient

 Le processus de la Conférence d'Helsinki établi par la Conférence d'examen du Traité de non-prolifération nucléaire (TNP) de 2010 est l'occasion la plus importante d'accroître la stabilité et de prévenir une catastrophe nucléaire au Moyen-Orient qui s'est présentée ces dernières années. Si les États ne saisissent pas cette occasion, les conséquences seront graves.
Tina Marouf, opératrice à l'hôtel al-Mansour de Bagdad, se tient à la réception sous des horloges indiquant l'heure à New York, Londres et la capitale irakienne. Photo de Nicolas Asfouri / AFP / Getty Images.
Le processus de la Conférence d'Helsinki établi par la Conférence d'examen du Traité de non-prolifération nucléaire (TNP) de 2010 est l'occasion la plus importante d'accroître la stabilité et de prévenir une catastrophe nucléaire au Moyen-Orient qui s'est présentée ces dernières années - à un moment où le nucléaire iranien le problème des capacités est sérieusement et durablement résolu, et lorsque l'instabilité dans la région est trop évidente. Si les États ne saisissent pas cette occasion, les conséquences seront graves. Le moment est venu pour le leadership. De sérieux efforts pour forger un accord entre Israël et l'Égypte feraient toute la différence et pourraient contribuer à la sécurité de la région en période de danger considérable.
Cependant, les progrès vers une zone exempte d'armes de destruction massive (ADM) au Moyen-Orient ont été sporadiques. La date limite de décembre 2012 n'a pas été respectée et aucune date de suivi n'a encore été annoncée pour la conférence d'Helsinki. Trois scénarios principaux pourraient se produire au cours de la période précédant la prochaine Conférence d'examen du TNP en avril 2015. Ils sont les suivants:
une conférence d'Helsinki qui a abouti et conduit à un processus vers une négociation de zone franche ADM qui comprend des mesures de sécurité régionales pour soutenir la zone,
une conférence d'Helsinki qui n'aboutit à aucun résultat positif ni à aucun processus de suivi, et
pas de conférence d'Helsinki avant la Conférence d'examen de 2015.
En cas de succès de la conférence d'Helsinki avant 2015, il existe un certain nombre de propositions pour développer la zone.
Entamer des négociations régionales par le biais d'un ensemble de groupes de travail ou de comités qui répartissent la charge de travail entre les armes nucléaires, les armes chimiques, les armes biologiques, les vecteurs, y compris les missiles, les mesures de soutien / mesures d'encouragement de la confiance et de la sécurité, les questions plus larges de sécurité régionale et la vérification et d'autres mesures techniques.
Mettre en place des mesures de renforcement des capacités pour mettre en œuvre et vérifier la zone indemne d'ADM, telles que la formation d'inspecteurs, l'élaboration de méthodologies communes et l'apprentissage de l'utilisation d'instruments techniques pour le suivi.
Impliquer la société civile et le grand public dans le débat et favoriser une large discussion entre tous les segments des sociétés de la région, y compris les jeunes dirigeants politiques, les jeunes scientifiques et les jeunes journalistes.
En cas d'échec ou d'abandon de la conférence d'Helsinki, il peut encore être possible de prendre les mesures suivantes.
Réorganiser le processus de paix de Madrid en 1991 et les pistes multilatérales qu'il a établies qui ont conduit à l'Accord de paix d'Oslo et au Traité de paix israélo-jordanien et voir si l'approche adoptée à l'époque pouvait être adaptée pour aujourd'hui. Cela nécessitera que l'Égypte et Israël entament des négociations directes afin de faire bouger les choses.
Revenez au Conseil de sécurité des Nations Unies pour demander un examen de la résolution 687 qui a établi le cessez-le-feu en Irak en 1991, qui contient des références à la zone exempte d'ADM au Moyen-Orient.
Employer l'Assemblée générale des Nations Unies en s'appuyant sur la résolution des Nations Unies qui est adoptée chaque année et qui appelle à «la création d'une zone exempte d'armes nucléaires dans la région du Moyen-Orient».
Établir une approche de base visant à établir une zone à travers un ensemble d'engagements parallèles ou séquentiels pour signer et ratifier les traités existants tels que la Convention sur les armes chimiques (CWC), la Convention sur les armes biologiques (BWC), le TNP et le Test complet Traité d'interdiction (TICE). D'autres mesures pourraient comprendre une zone exempte d'uranium hautement enrichi, des accords séparés sur la non-attaque des installations nucléaires (y compris des cyberattaques), des notifications de lancement d'essais de missiles, des garanties de sécurité nucléaire et des mesures de transparence.

Un vol en montgolfière

 

De toutes les activités que j'ai eu la chance de réaliser l'année dernière, il y en a une qui m'a vraiment troublé : un vol en montgolfière à là-bas. Comme vous pouvez l'imaginer, montgolfière contempler le monde depuis un balcon de rotin a procuré un moment franchement rarissime. Ce dernier était si étonnant que le silence était de mise. Ce n'est pas souvent qu'on peut se rendre compte combien notre monde est majestueux. Au quotidien, on s'attarde rarement sur le panorama. Toutefois, depuis une montgolfière, il est difficile de ne pas voir : on a l'impression de voir le monde pour la première fois ! Au plus j'y pense, cependant, plus j'en arrive à la conclusion que l'important n'est pas là. Le coeur de l'expérience, c'est le changement de perspective, à mon avis. Là-haut, l'on ne relève plus les détails mais l'on a brusquement une vision globale. Ainsi, les pâturages se résument à de simples taches dans le décor. L'on regarde donc le sol du point de vue d'un titan. C'est comme une expérience surnaturelle, d'une certaine manière. Ca n'arrive pas régulièrement ! C'est cette révolution de perception qui rend ce vol aussi remarquable : dans les hauteurs, l'univers auquel on est habitué montre soudain une nouvelle acception. Il n'est pas mieux : il est seulement transformé, et il faudrait être buté pour ne pas être grisé par cette mutation. Qui pourrait expliquer le fait que la dualité de la situation clarifie les programmes stratégiques de la démarche. Nécessairement, le prochain audit renforce les standards systématiques de la situation puisque le background ponctue les standards croissants des services. Si l'organisation mobilise les besoins systématiques des synergies alors l'inertie renforce les résultats appropriés de la pratique. Je tiens à vous dire ici ma détermination sans faille pour clamer haut et fort que l'excellence interpelle les programmes stratégiques du développement. Par ailleurs, c'est en toute connaissance de cause que je peux affirmer aujourd'hui que l'autorité oblige les résultats participatifs des bénéficiaires. Il est vrai que le particularisme interpelle les paradoxes systématiques des synergies car l'impasse perfectionne les groupements distincts du développement. Par ailleurs, c'est en toute connaissance de cause que je peux affirmer aujourd'hui que la finalité interpelle les indicateurs appropriés des services du fait que la norme ISO 9002 révèle les groupements représentatifs des acteurs. Malgré tout, l'experience identifie les savoir-faire qualificatifs de l'actualité. A ce jour, deux points sont à retenir : l'experience stabilise les indicateurs quantitatifs du concept quand la sinistrose étend les progrès institutionnels de la hiérarchie. Par ailleurs, c'est en toute connaissance de cause que je peux affirmer aujourd'hui que la baisse de confiance modifie les indicateurs participatifs de la situation du fait que la mémoire dynamise les savoir-être distincts de l'entreprise. Obligatoirement, la sinistrose étend les facteurs représentatifs du concept. Obligatoirement, la, comment dirais-je, matière, programme les changements cumulatifs des divisions ? et bien non, l’approche multiculturelle perfectionne les paradoxes usuels des départements. Je fais ici-même le serment que la volonté farouche entraîne les ensembles usuels de la démarche alors que le diagnostic identifie les ensembles analytiques du concept. Il est vrai que l'exploration développe les indicateurs stratégiques de la masse salariale pour que la perception holistique améliore les processus institutionnels du dispositif. Messieurs, mesdames, la dégradation des moeurs modifie les plans stratégiques de la pratique car le management oblige les blocages systématiques de la pratique. Certes le savoir transférable stabilise les paradoxes distincts des divisions et le prochain audit clarifie les facteurs institutionnels des divisions. Il est vrai que la dégradation des moeurs révèle les résultats croissants du métacadre mais l'évaluation entraîne les savoir-faire usuels de la profession. Néanmoins , si la finalité comforte les systèmes usités de l'entreprise alors la finalité étend les programmes motivationnels de la hiérarchie. Clairement, je vous recommande l'aventure. C'est le genre d'expérience dont on ne revient pas indemne. Je vous mets en lien le site par lequel je suis passé pour ce vol en montgolfière...

 

Offrir des économies

 Une position à faible coût gagne dans presque tous les secteurs. Les leaders des coûts peuvent surinvestir leurs concurrents dans des domaines tels que la R&D et le marketing tout en conservant des marges attractives. Ils ont les ressources pour capitaliser plus rapidement et plus facilement sur de nouvelles opportunités. Ils peuvent capturer des parts parce qu'ils ont une plus grande flexibilité des prix. Parmi les nombreuses façons dont les entreprises peuvent se différencier, par exemple par la stratégie, la position sur le marché et le leadership technologique, plus de 40 % des leaders de l'industrie considèrent le leadership des coûts comme leur principal avantage concurrentiel.
Il n'est pas surprenant que la plupart des entreprises essaient régulièrement de réduire leurs coûts. Mais peu réussissent à réduire les coûts et à conserver les économies. Une analyse récente de Bain et une enquête indépendante menée auprès de près de 300 dirigeants révèlent l'ampleur du problème. En 2008 et 2009, de nombreuses entreprises ont réagi au ralentissement économique par diverses initiatives de réduction des coûts. En rétrospective sur ces efforts, cependant, les dirigeants ne sont pas satisfaits des résultats. Au moins 40 pour cent des cadres de l'enquête qui tentent de réduire les coûts d'au moins 10 pour cent ont reconnu leur échec à atteindre leur objectif. Et parmi ceux qui recherchent des réductions de coûts de 20 % ou plus, près de 60 % ont reconnu l'échec (voir Figure 1).
Pourtant, certaines entreprises réussissent non seulement à réduire significativement leurs coûts, mais aussi à maintenir ces réductions dans le temps. Nous avons analysé les performances de 68 grandes entreprises publiques américaines qui ont annoncé d'importantes initiatives de réduction des coûts au premier trimestre 2009. Douze à 24 mois après l'annonce, plus de 20 % de ces entreprises ont pu maintenir ou augmenter leur EBIT malgré la baisse des revenus. de 10 pour cent ou plus, une réalisation remarquable à tous égards.
Qu'est-ce que les entreprises qui réussissent savent que les autres ne savent pas ? Pour le savoir, nous avons approfondi nos données et mené une série d'entretiens avec des dirigeants. Nous avons découvert que les entreprises qui ont réduit leurs coûts et les ont maintenus bas adoptent une approche fondamentalement différente des autres. Nous appelons cette approche la transformation durable des coûts. Les entreprises qui y parviennent suivent généralement un cheminement commun avec quatre éléments clés. Les chefs de file :
Fixer des objectifs basés sur des données externes basées sur le marché, et non sur des références internes ;
Adapter les efforts de réduction des coûts à leur stratégie ;
Obtenez les bonnes mesures ;
Concentrez-vous sur les coutures » de l'organisation, pas seulement sur les unités individuelles.
Les entreprises qui réussissent savent également comment faire perdurer les initiatives de réduction des coûts. Plutôt que de s'appuyer sur des exhortations et des missives descendantes, ils lancent des efforts complets pour intégrer le message dans l'ensemble de l'organisation. En peu de temps, l'entreprise développe une nouvelle conscience – et une nouvelle culture – dans laquelle maintenir les coûts bas est un objectif principal. C'est la clé pour réaliser des économies de coûts soutenues année après année.
Examinons plus en détail ce qu'implique une transformation durable des coûts.
Fixer des objectifs basés sur des données externes
De nombreuses entreprises commencent leurs efforts en matière de coûts avec un bon chiffre rond, comme une réduction de 10 % ou 20 % par rapport aux niveaux précédents. Mais ce sont souvent des chiffres arbitraires liés à des repères internes ou à ce qui semble réalisable. Plus de la moitié des répondants à notre enquête sont tombés dans ce piège : ils n'ont pas pris en compte d'autres données, telles que les tendances du marché et les objectifs de performance définis en externe, lors de la définition de leurs objectifs de coûts quantitatifs (voir Figure 2).
Les leaders de la réduction des coûts ne font pas cette erreur. Ils comprennent que les perturbations du marché (changements technologiques ou réglementaires, effondrement d'un parapluie de prix ou émergence de nouveaux concurrents) révèlent souvent des faiblesses structurelles, telles que des empreintes de production coûteuses ou une complexité inutile. De nombreuses entreprises, par exemple, se sont retrouvées confrontées à une nouvelle concurrence de la part de concurrents basés en Chine et sur d'autres marchés en développement. Un objectif arbitraire de réduction des coûts de 10 pour cent est peu susceptible de restaurer leur position concurrentielle.
Les dirigeants tiennent compte à la fois de la structure de coûts requise pour être concurrentielle aujourd'hui et de la structure de coûts susceptible d'être requise dans trois ans. Un exemple est Charles Schwab, la société de courtage à escompte. L'effondrement du marché qui a commencé à la fin de l'année 2000 a révélé que Schwab, un ancien leader des coûts, était désormais confronté à un désavantage financier important par rapport à ses concurrents en ligne. Schwab avait besoin de baisser considérablement son prix par transaction juste pour rester dans le match. Elle a donc lancé un exercice de diagnostic pour déterminer le prix demandé par le marché et identifier les tendances futures des prix. Fort de ces informations, Schwab pourrait commencer à créer une structure de coûts qui favoriserait une croissance rentable. L'informatique est un domaine sur lequel l'entreprise s'est concentrée. En comprenant les coûts cibles, les dirigeants pourraient reconcevoir les systèmes et l'infrastructure pour répondre aux demandes changeantes des clients à un niveau de coût compétitif.
Les objectifs de coûts ne sont pas les seuls objectifs qu'une entreprise doit se fixer. Les dirigeants fixent également des objectifs d'efficacité, tels que l'amélioration des niveaux de service ou la réduction des délais de mise sur le marché des nouveaux produits (voir Figure 3). Ces objectifs doivent également être mesurés par rapport aux concurrents et aux normes du marché. De nombreuses entreprises, par exemple, concentrent les benchmarks de l'organisation commerciale sur le coût de la force de vente. Il est bien plus efficace de se concentrer sur la productivité globale ou le coût par vente, des mesures qui peuvent être évaluées par rapport à la concurrence.
Les benchmarks externes ont un avantage supplémentaire : ils peuvent fournir un aperçu des meilleures pratiques bien au-delà de ce qui est conventionnel dans une industrie donnée. Un fabricant de produits de consommation, par exemple, a mis jusqu'à quatre heures pour changer la production dans ses usines. Cherchant des moyens de réduire ce temps, il a invité une équipe de ravitaillement NASCAR à observer le processus. Le déménagement a été très efficace : sur la base des suggestions de l'équipe de ravitaillement, l'entreprise a pu réduire le temps de changement à aussi peu que 12 minutes, générant des économies substantielles.
Adapter les réductions de coûts à la stratégie
La stratégie reflète et affecte la structure de coûts d'une entreprise. Une banque dont la stratégie se concentre sur un service client de haute qualité a évidemment un niveau de coûts différent de celui dont la stratégie se concentre sur des comptes à bas prix et une forte dépendance au libre-service. Ne pas tenir compte de la stratégie dans les efforts de coûts est une recette pour des ennuis. Parmi les répondants au sondage qui ont déclaré qu'il était difficile de développer leur entreprise après la mise en œuvre de leur programme de réduction des coûts, seulement 53 pour cent l'avaient lié à leur stratégie.
Les responsables des coûts adoptent une approche différente, en veillant à ce que leur stratégie oriente clairement tous les efforts visant à réduire les coûts. Un équipementier, par exemple, s'est rendu compte que certains de ses produits étaient devenus des marchandises et certains de ses clients, plus soucieux des prix. Le rapprochement pesait sur les marges et les perspectives de croissance de l'entreprise. Après un réexamen de sa stratégie, l'entreprise a décidé d'être la première à commercialiser des innovations et de se tailler la position la moins chère de l'industrie. Mais cela signifiait des réductions de coûts allant jusqu'à 25 %, un objectif ambitieux et ambitieux.
L'entreprise a aligné son approche de réduction des coûts sur cette nouvelle stratégie. Dans le développement de produits, par exemple, les priorités étaient à la fois de réduire les coûts et d'accélérer la mise sur le marché. L'outil approprié pour atteindre ces objectifs était la réingénierie des processus, qui a finalement réduit de plusieurs mois les délais de lancement des produits tout en réduisant les coûts de développement des produits. Dans la fonction de vente, l'entreprise a segmenté ses clients pour déterminer si elle pouvait modifier ou éliminer des services sous-évalués. Après un examen, il a commencé à fournir moins de service après-vente au segment le plus soucieux des prix ; pendant ce temps, elle a continué à fournir une assistance complète aux clients qui l'appréciaient vraiment, et elle a appris à fournir les services à moindre coût. Dans ses fonctions de back-office, l'entreprise a adopté une autre approche : la budgétisation base zéro. Les gestionnaires ont remis en question chaque activité exercée dans ces fonctions et en ont reconstruit plusieurs à partir de zéro. Par exemple, l'entreprise a créé une nouvelle organisation informatique qui fonctionne à 75 % de son budget initial, grâce à des niveaux de service inférieurs, à une refonte des processus, à la normalisation, à l'automatisation et à la délocalisation.
Tous ces changements et d'autres se sont combinés pour créer environ 1 milliard de dollars d'économies de coûts durables. Ils ont également contribué au développement de capacités de croissance reflétant la nouvelle stratégie de l'entreprise.
Obtenez les bonnes mesures
De nombreuses entreprises moins performantes abordent la réduction des coûts avec des œillères. Ils peuvent ne considérer qu'une partie du compte de résultat, comme les dépenses générales et administratives (G&A). Ou ils peuvent limiter leurs efforts à des unités commerciales individuelles. Ils ne parviennent pas à voir l'entreprise dans son ensemble, souvent parce qu'ils s'appuient sur des métriques qui reflètent une partie de l'entreprise plutôt que l'ensemble du compte de résultat.
Prenons l'exemple d'une entreprise de télécommunications asiatique qui tentait de contenir les coûts d'assistance tout en maintenant des niveaux de service élevés. Lorsque l'entreprise a comparé son coût par appel et son coût par visite de camion sur le terrain, elle a constaté que les deux chiffres se situaient dans une fourchette raisonnable : 8 $ à 15 $ pour un appel et 120 $ à 150 $ pour un camion roulant. Le problème était que les deux canaux de service fonctionnaient séparément et étaient mesurés indépendamment. Pour réduire les coûts des centres d'appels, les superviseurs ont encouragé les agents du service client à réduire les appels. Les agents envoyaient souvent un technicien pour résoudre le problème d'un client chaque fois qu'un diagnostic rapide par téléphone échouait. Pour résoudre le problème, l'entreprise a intégré les centres d'appels à l'unité de gestion, donnant à un seul cadre la responsabilité de l'ensemble de la chaîne de service ; il a également modifié les mesures incitatives pour inclure la résolution au premier appel et le nombre de camions envoyés inutilement. Ces mesures ont aidé les télécommunications à augmenter de 15 % le nombre de problèmes résolus lors de l'appel initial, économisant ainsi des millions de dollars à l'entreprise.
Souvent, les mesures pertinentes sont enfouies au plus profond de l'organisation. Une entreprise aérospatiale, par exemple, savait que la complexité organisationnelle entravait sa capacité à exécuter des processus clés. À l'extrême, un processus de changement technique en sept étapes a pris jusqu'à huit mois, nécessitant plus de 700 interactions entre plus de 120 personnes. L'entreprise a d'abord pensé que l'une des causes profondes du processus complexe était le nombre insuffisant de personnes faisant rapport à un trop grand nombre de responsables, ce qui entraînait une surveillance inutile. Mais une analyse initiale a révélé que les étendues et les couches de gestion se situaient dans des fourchettes acceptables. L'entreprise a donc approfondi. Il a révélé que plus de 70 pour cent des employés dans les cinq niveaux supérieurs étaient des employés, dont beaucoup d'analystes, sans rapport direct. En partie à cause de cela, les gens passaient jusqu'à 30 % de leur temps à des activités de faible valeur, telles que valider les chiffres des autres et rejeter les demandes de changement pour plus de travail, plutôt que de prendre des décisions à leur sujet. Grâce à cette découverte, l'entreprise a pu identifier plus de 100 millions de dollars d'économies grâce à la rationalisation des rôles décisionnels et à la refonte des processus. Inutile de dire que ces changements ont également entraîné un processus de demande de changement plus rapide.
Focus sur les coutures organisationnelles
La complexité naît de tous les points où les unités organisationnelles se heurtent les unes aux autres. Les coûts s'accumulent également dans ces coutures de l'organisation sans responsabilité claire, ce qui peut générer de grandes opportunités d'économies. Notre expérience suggère – et les répondants à l'enquête l'ont confirmé – qu'au moins 60 % de la valeur des efforts de réduction des coûts dépend d'initiatives nécessitant une coordination entre différentes parties de l'organisation ou avec des parties externes telles que les fournisseurs (voir Figure 4).
Les grandes entreprises se font un devoir d'examiner les coutures de près. Une société mondiale de services d'ingénierie qui a connu une croissance significative grâce à des acquisitions a pris des mesures pour réduire les coûts dans des fonctions telles que les ressources humaines, l'informatique et les finances alors qu'elle passait à un modèle de prestation de services centralisé. Alors que le marché ralentissait, l'entreprise a dû assumer encore plus de coûts afin de financer les activités essentielles de développement commercial et de marketing. Après avoir analysé tous les coûts de support dans chaque budget de service, l'entreprise a constaté qu'elle dépensait plus d'argent pour le support administratif que pour d'autres fonctions de support comme les RH et le marketing. Les frais d'administration de bureau, d'administration de projet et de soutien à la gestion figuraient tous dans des budgets distincts et n'étaient pas gérés comme un seul ministère. En utilisant des ratios d'administrateurs par rapport au personnel total et en ajustant la taille des bureaux, l'entreprise a pu réduire ses coûts administratifs, cachés dans les coutures, de 35 %, investissant les économies réalisées pour développer l'entreprise.
En règle générale, il n'y a pas de propriétaire unique pour ce qui se passe au niveau des coutures et donc aucune responsabilité pour les coûts. Lorsqu'on nous a demandé d'effectuer un diagnostic des coûts dans une grande entreprise énergétique, nous avons constaté que 40 % des frais généraux se trouvaient dans ces domaines. Une grande partie du budget informatique de l'entreprise, par exemple, a été consacrée à la fourniture de services aux unités commerciales. Mais ces services ont été refacturés aux unités situées en dessous de la ligne de profit, et les responsables des unités commerciales n'étaient pas tenus responsables de leurs coûts informatiques. Année après année, les destinataires des services informatiques ont exigé une assistance meilleure et plus rapide et, année après année, les coûts ont augmenté. Les informaticiens pensaient qu'ils faisaient un bon travail en priorisant les demandes et, en fait, éliminaient jusqu'à 50 % d'entre elles. Mais en fin de compte, ils ne pouvaient pas deviner les demandes provenant des entreprises. Les coûts ont donc augmenté et personne n'avait de véritable responsabilité. Enfin, l'entreprise a créé un marché intérieur, en développant un système efficace de rétrofacturation et en mettant en place des conseils d'administration de chefs d'unité pour s'assurer que les frais informatiques étaient compétitifs. Cette initiative est l'une des nombreuses qui ont contribué à plus de 2 milliards de dollars d'économies.
Développer les capacités qui font perdurer le changement
Un suivi minutieux des métriques de coûts au fil du temps est un élément essentiel de toute transformation durable des coûts – les enjeux de la table, pour ainsi dire. Mais le véritable moteur de la durabilité est le cœur et l'esprit des gestionnaires et des employés de première ligne. Si les personnes en première ligne ne commencent pas à penser et à agir différemment, les économies initiales ne dureront pas. Les répondants à l'enquête ont identifié le comportement de première ligne comme le principal obstacle à la valorisation durable des efforts de réduction des coûts (voir Figure 5).
Personne ne s'attend à ce que les personnes en première ligne modifient leur comportement d'elles-mêmes. Pourtant, de nombreuses entreprises semblent penser qu'un blizzard de réunions publiques, de communications ponctuelles et d'exhortations des gestionnaires feront l'affaire. C'est rarement le cas. Le changement rend généralement les gens anxieux. Une entreprise qui espère encourager de nouvelles attitudes et actions doit s'attaquer directement à cette anxiété et trouver des moyens de l'atténuer. Il doit également impliquer la première ligne dans la création et le maintien du changement.
Comment s'y prendre? Les entreprises avec lesquelles nous travaillons s'appuient souvent sur des outils, tels que les suivants, pour garantir que le changement s'ancre profondément dans l'organisation :
L'évaluation des risques. Chaque initiative de réduction des coûts a son propre profil de risque, qui se produit selon des schémas prévisibles. Une évaluation des risques permet à une entreprise de comprendre son profil de risque et d'identifier les quatre ou cinq risques qui représentent les plus grandes menaces pour des économies durables.
Une carte thermique organisationnelle. Dans sa version la plus simple, il s'agit simplement d'un graphique 2x2 montrant tous les groupes de l'organisation sur deux dimensions : leur importance dans la réalisation des objectifs de réduction des coûts et le degré de perturbation qu'ils sont susceptibles de connaître. Une carte thermique aide la direction à soutenir les personnes les plus importantes pour le succès de l'initiative.
Boucles d'apprentissage à grande vitesseSM. Une entreprise de télécommunications a amélioré la productivité de ses techniciens de service de 70 % sur une période de deux ans, réduisant considérablement les coûts. Une clé de cette amélioration : les techniciens apprenaient chaque matin comment ils avaient fait la veille et comment ils pouvaient résoudre les problèmes qui auraient pu survenir. Leurs managers les ont mis au défi de s'améliorer un peu chaque mois et chaque trimestre.
En fin de compte, bien sûr, l'objectif est de créer une organisation et une culture dans laquelle chacun comprend l'importance de faibles coûts et trouve des moyens de réaliser des économies dans toute l'organisation. C'est essentiellement ce qui s'est passé dans une grande banque mondiale. En 2008, suite à une fusion avec une grande banque régionale, le PDG et son équipe ont développé une nouvelle stratégie et vision pour les sociétés combinées. Mais le financement de la nouvelle stratégie nécessiterait près d'un milliard de dollars d'économies grâce à des améliorations opérationnelles. En se concentrant sur ses fonctions, la banque a identifié des économies potentielles de 120 millions de dollars en frais généraux et administratifs, 80 millions de dollars en achats, 30 millions de dollars en centres de coûts et 300 millions de dollars en informatique. En examinant ses coutures organisationnelles, elle a recherché des opportunités de simplification et de réduction des coûts dans les processus de bout en bout, quelle que soit la fonction ou l'unité commerciale hébergeant un ensemble particulier d'activités. Cet exercice a permis de réaliser des économies supplémentaires de 350 millions de dollars.
La banque a constaté, par exemple, que son propre coût pour une demande de prêt hypothécaire était presque le double de ce qu'il en coûtait à la banque nouvellement acquise. Il a également constaté que le personnel de sa succursale ne consacrait qu'un tiers de son temps à des activités en contact avec la clientèle. En outre, ses fonctions de support étaient entre 20 et 30 % supérieures aux références, et un tiers de ses produits de prêt à la consommation ne représentaient que 5 % de ses revenus. La banque a également découvert des coûts orphelins », tels qu'une formation spécifiée par une organisation, qui n'étaient pas comptabilisés dans le budget. La standardisation, la simplification et la rationalisation de toutes ces activités ont non seulement généré près d'un milliard de dollars d'économies, mais ont également conféré à tous les employés de la banque une mentalité d'économie. Cela, les gens se sont rendu compte, était la clé du succès concurrentiel et de la croissance éventuelle.
Transformez votre structure de coûts sur le long terme
Les transformations durables des coûts sont difficiles, et trop d'efforts de ce type ne parviennent pas à atteindre leurs objectifs. Même lorsqu'ils semblent réussir, les dirigeants se méfient : une majorité des personnes interrogées s'attendent à conserver moins de 75 % des économies générées par leurs récentes initiatives de coûts au cours des trois prochaines années.
Bien fait, cependant, un effort financier peut libérer des ressources pour des initiatives stratégiques et aider à construire une organisation mieux préparée pour la croissance. Les leaders des coûts voient ces efforts comme des opportunités de transformer leurs structures de coûts sur le long terme. Pour ce faire, ils regardent vers l'extérieur, adaptent leurs efforts à leur stratégie, obtiennent les bonnes mesures et se concentrent sur ces coutures gênantes et souvent coûteuses. Et les résultats qu'ils obtiennent sont non seulement remarquables mais durables.

Comment la nutrition impacte votre mental

 

Vous savez que votre alimentation a un impact sur votre santé physique, mais la recherche révèle de plus en plus ses effets sur votre santé mentale.
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Beaucoup d'entre nous aiment penser à une alimentation saine comme un moyen d'améliorer nos performances à l'entraînement, ou comme un moyen durable de perdre un excès de poids et de le maintenir pour de bon, mais il est parfois important de se rappeler l'importance d'une alimentation saine dans notre santé mentale. Tout simplement, ce que vous choisissez de mettre dans votre assiette peut se refléter sur votre vie quotidienne de nombreuses manières, et cela peut soit vous faire sentir incroyable, plein d'énergie et en bonne santé à l'intérieur et à l'extérieur, soit vous faire vous sentir complètement misérable, fatigué et cela peut même augmenter le stress et l'anxiété si vous ne faites pas attention.

Cela dit, si vous vous engagez à manger sainement tout comme vous vous êtes engagé dans votre yoga et votre méditation du matin, vous pouvez complètement changer votre vie et améliorer votre qualité de vie à long terme. Après tout, une alimentation saine est un voyage qui dure toute une vie, alors voyons comment la nutrition affecte votre bien-être mental et ce que vous pouvez faire pour commencer à manger plus sainement aujourd'hui.

Porter une attention particulière aux carences nutritionnelles
Des nutriments sains comme les vitamines, les minéraux, les protéines, certains glucides et graisses contribuent tous à une alimentation saine et bien équilibrée qui aide à maintenir l'équilibre hormonal et ainsi à améliorer votre santé mentale. Alors, que se passe-t-il lorsqu'un ou plusieurs de ces nutriments sont absents de votre alimentation et que vous avez une carence ? En un mot, les carences en nutriments peuvent causer divers problèmes, notamment l'anxiété et le stress, et peuvent même entraîner des maladies à long terme et des affections chroniques.

Une carence à long terme peut contribuer au développement de la dépression et des maladies dégénératives du cerveau comme la maladie d'Alzheimer, sans parler du lourd tribut que cela peut avoir sur votre bien-être physique, ce qui peut affecter davantage votre confiance et votre bien-être émotionnel. C'est un cercle vicieux, et si vous voulez assurer une santé mentale et physique à vie, vous devez vous assurer que vous êtes pas déficient en micro et macro nutriments.

Pourquoi les aliments malsains sont les pires
Les gens développent généralement des carences en nutriments en mangeant des aliments malsains, On Mange ce qui laisse peu de place aux aliments riches en nutriments de votre journée. Il est important de noter que les aliments malsains n'ont pas à nuire activement à votre santé, ils n'empoisonnent pas nécessairement votre corps, mais ils manquent de la composition nutritive appropriée dont vous avez besoin pour soutenir des processus corporels sains - et c'est pourquoi nous appelons certains aliments mauvais pour la santé. La plupart du temps, il n'y a pas d'ingrédient actif qui ruine votre santé, c'est le manque de vitamines, de minéraux et de macronutriments comme les protéines.

Pour cette raison et pour bien d'autres, il est important que vous éliminiez les aliments malsains de votre vie comme le sucre et que vous les troquiez contre des repas sains contenant une variété de légumes et de sources de protéines maigres pour alimenter votre corps et votre esprit chaque jour. Vous n'êtes pas obligé de tout faire en même temps, mais assurez-vous d'éliminer lentement les des trucs malsains pour que vous puissiez faire plus de place pour vos légumes.

Adopter une approche holistique de la nutrition
Lorsque vous essayez de manger plus sainement ou de mener une vie saine en général, il est important de ne pas être dédaigneux, mais plutôt d'inclure toutes les possibilités et les choix sains que vous pouvez faire. Au lieu d'éliminer des groupes d'aliments complets, essayez de combiner autant d'aliments sains que possible pour obtenir autant de nutriments que possible, surtout si vous traversez des périodes stressantes de votre vie comme la ménopause.

En fait, la ménopause est un excellent exemple d'un moment de votre vie où votre corps commence à changer et où vous pouvez commencer à ressentir beaucoup de stress et d'anxiété. En combinant une bonne nutrition avec des suppléments naturels pour la ménopause qui mettent l'accent sur la santé intestinale et l'équilibre hormonal, vous pouvez éliminer les bouffées de chaleur et l'irritabilité, ainsi que d'autres symptômes associés à la ménopause. Ceci n'est qu'un exemple unique de la façon dont la vie peut remettre en question votre santé mentale et physique, Assurez-vous donc d'inclure des aliments sains et des suppléments naturels comme des probiotiques, des vitamines et des minéraux pour une approche plus holistique de la nutrition.

Choisissez vos aliments avec soin
Vous vous demandez peut-être sur quels aliments vous devriez mettre l'accent dans votre alimentation, mais il est important de noter qu'il ne s'agit pas de choisir un type de baie plutôt qu'un autre, il s'agit de savoir quels nutriments rechercher et de découvrir le régime qui vous convient le mieux. En règle générale, vous ne pouvez pas vous tromper en choisissant des aliments riches en antioxydants comme les baies, les légumes verts à feuilles, le saumon, les graines de chia noires et le chocolat noir.

Ensuite, assurez-vous de choisir des aliments entiers provenant de sources saines et durables et ne contenant pas de colorants ou d'additifs alimentaires. Obtenez également beaucoup de fibres dans votre alimentation pour favoriser la santé intestinale et prévenir les fringales de sucre, et mangez beaucoup d'aliments qui contiennent des minéraux difficiles à obtenir comme le magnésium, le zinc et le sélénium.

Restez cohérent en préparant vos repas
Enfin, rappelez-vous toujours qu'une alimentation saine est un engagement à long terme, surtout si vous voulez profiter des bienfaits que cela apporte pour la santé mentale. C'est pourquoi vous devez rester cohérent et dévoué à votre régime alimentaire, et un excellent moyen de le faire est de préparer vos repas pour la semaine suivante. Si vous consacrez un dimanche après-midi paresseux à la préparation des repas, vous aurez beaucoup plus de facilité à rester en bonne santé dans l'ensemble et vous ne ressentirez pas le besoin de chercher des substituts malsains pendant la journée.

La santé mentale dépend fortement de la nutrition, pas seulement de l'exercice et de la méditation consciente, c'est pourquoi vous devez faire attention à votre alimentation si vous voulez vous sentir bien à l'intérieur comme à l'extérieur. Suivez ce guide simple et vous n'aurez aucun problème à garder votre esprit et votre corps sains et radieux.

L'Afghanistan peut avoir peur des talibans

 Pour toutes les raisons que Bruce délimite, ce serait une grave erreur de trop s'exciter sur ce qui a été convenu à ce jour. Heureusement, personne ne parle de prix Nobel, même par plaisanterie, et je ne pense pas que l'accord devrait être considéré comme un accomplissement majeur de la politique étrangère de l'administration Trump. En outre, les défis de fond qu'implique la conclusion d'un accord de phase II entre les Taliban et un large éventail d'acteurs afghans, y compris le gouvernement, sont énormes. Les deux parties croient qu'elles sont en fait les dirigeants légitimes de tout le pays, et elles voudront donc sûrement garder leurs propres forces de sécurité tout en supervisant le démantèlement des autres. Comme le montre également une abondante littérature académique, ce type de guerre civile est particulièrement difficile à résoudre (voir un article récent de ma collègue Vanda Felbab-Brown pour un contexte comparatif utile).
Pourtant, il y a des raisons d'espérer. Peut-être que l'accord de phase 1 peut être au moins un petit pas en avant - même si le travail acharné, nous pouvons tous en convenir, reste à faire. Comme Bruce le note, le secrétaire à la Défense Mark Esper (et également le secrétaire d'État Mike Pompeo) ont publiquement interprété l'accord comme signifiant que le départ des États-Unis d'Afghanistan est, selon eux, conditionnel plutôt qu'automatique.
Certes, il y a ambiguïté sur ce point dans l'accord actuel. Mais peut-être que l'ambiguïté peut être utilisée de manière constructive pour pousser le gouvernement Ghani à offrir de réelles concessions sur le partage du pouvoir. (Soit dit en passant, je pourrais suggérer de faire du chef de la direction du gouvernement d'unité de l'Afghanistan Abdullah Abdullah le négociateur principal du gouvernement et de la société civile et politique afghane en général lors de futures discussions avec les Taliban)
Ne vous y trompez pas: il n'y a pas d'équivalence morale entre les talibans et l'autre côté de la table de négociation. Les premiers ont une histoire horrible de violence, de misogynie, de barbarie et d'autosatisfaction. Ces derniers incluent des acteurs corrompus, mais aussi de nombreuses personnes bonnes et courageuses. Raison de plus, cependant, pour laquelle Ghani et d'autres de son côté peuvent résister à un véritable compromis. Dans ce cas, l'impasse ou l'échec des pourparlers est le résultat prévisible.
Donc, nous pouvons aussi bien essayer de tirer parti des faiblesses de l'accord de phase un, et utiliser l'incertitude quant à notre propre engagement à long terme envers l'Afghanistan pour pousser les deux parties à un compromis. Je tiens à préciser que je ne préfère pas cette approche. (Je ne préfère pas non plus les conditions de la libération préventive de milliers de prisonniers talibans.) Cependant, étant donné la réticence du président Trump (comme le président Obama avant lui) à s'engager dans la mission à plus long terme, ce type d'ambiguïté peut être le mieux que nous pouvons espérer en ce moment.

Permettez-moi de terminer en réitérant le type d'éléments dont le président de Brookings, John R. Allen, Saad Mohseni, et moi-même avons parlé la semaine dernière comme essentiels à la réussite de tout plan de paix global pour l'Afghanistan. Pour moi, étant donné que l'accord du 29 février ne contredit directement aucun de ces principes fondamentaux, il est toujours possible qu'il puisse s'avérer un petit pas utile sur la voie de la partie difficile: l'accord de la deuxième phase que le gouvernement afghan a également comme coéquipiers vont maintenant commencer à tenter avec les talibans.
Les talibans doivent cesser d'essayer de contrôler avec qui, du côté du gouvernement, ils négocient et accepter la légitimité de l'autre partie, même si le président Ghani a également promis une équipe de négociation inclusive du côté du gouvernement qui a transcendé son propre mandat présidentiel fini;
De nombreuses forces étrangères ne devraient pas partir avant qu'un accord de paix ne soit conclu puis mis en œuvre sur une période d'au moins deux ans, permettant aux forces étrangères de rester dans un rôle de surveillance stratégique (il est très douteux que les forces étrangères reviendraient pour appliquer un accord une fois un retrait était complet, le moment serait donc crucial);
Le départ de l'OTAN pourrait être remplacé par une force internationale de maintien de la paix des Nations Unies qui, sans être mandatée pour imposer la paix par la force des armes, pourrait aider à surveiller un accord comme moyen de déterminer si le futur gouvernement devrait continuer à recevoir l'aide internationale comme promis. D'autres spécialistes étrangers travaillant dans les domaines du développement devraient également être autorisés à accéder durablement au pays;
Non seulement les droits humains, les droits de genre et les droits religieux, mais des élections de quelque sorte, ainsi que des protections pour la liberté d'expression, doivent faire partie de tout futur système politique afghan. Les Taliban ne devraient pas être autorisés à gouverner simplement le pays par la force ou à museler les éléments essentiels de la nouvelle démocratie afghane; et
Plutôt que de démanteler soit les forces combattantes des Taliban, soit l'armée et la police afghanes actuelles, tout accord de paix devrait leur permettre de rester intacts (et d'être payés). Au fil du temps, ils pourraient progressivement être placés sous des commandements de coordination régionale qui déconfliraient leurs rôles respectifs, plutôt que de les intégrer rapidement ou d'exiger la dissolution d'un côté ou de l'autre.
S'il est vrai que l'horizon de 14 mois pour le départ complet des troupes étrangères est en contradiction avec le deuxième point ci-dessus, peut-être qu'une force des Nations Unies peut aider à assurer la conformité par la suite, en surveillant le comportement des différentes parties et en n'approuvant que les opérations étrangères en cours assistance si les talibans respectent leur accord. Idéalement, cet horizon temporel peut être allongé si les négociations heurtent les obstacles qu'elles atteindront presque inévitablement bientôt. Car une chose est peut-être claire par-dessus toutes les autres: ce processus, même s'il peut en quelque sorte réussir (et les chances sont contre), ne fait que commencer, et la partie difficile reste à venir.

L'éloge de la lenteur au Portugal

 

À travers le pare-brise, j'aperçois le village blanchi à la chaux de Monsaraz, son château joliment équilibré à son sommet. Un panneau discret signale notre départ de l'autoroute principale. Éloignés de la ville mystique qui se trouve maintenant juste au-delà de notre vue, nous filons le long d'une route jusqu'à ce que nos roues soient ralenties par des grilles de bétail.

Entourée de barrocais - d'immenses affleurements rocheux parsemant le paysage - l'entrée du domaine de São Lourenço do Barrocal est délicieusement négligée. Le terrain est bordé d'oliviers tordus et tronqués s'étendant sur une soixantaine d'hectares, qui s'inclinent et feignent en direction du domaine principal alors que notre voiture continue sur un chemin rétréci vers le monte central (bâtiments agricoles).

Ancienne communauté agraire, São Lourenço do Barrocal est aujourd'hui une cave en activité, une oliveraie et un hôtel. Ouvert fin 2015, le refuge de ferme basse est l'œuvre de l'ancien banquier d'investissement José António Uva. De retour de Londres déterminé à revigorer sa famille - enlevé lorsque le Portugal a été nationalisé et rendu en mauvais état après la libéralisation du pays - José a passé deux ans dans le domaine vivant dans les toilettes extérieures adjacentes à la piscine et à imaginer des plans pour son développement. En tant que huitième génération de la même famille à avoir vécu à São Lourenço do Barrocal, José se souvient volontiers d'une enfance imprégnée d'histoires sans fin sur son apogée des années 1940. Depuis lors jusqu'à aujourd'hui, me dit-il, "tout et rien n'a changé".

Dans le hall, de vieilles photographies suggèrent une vie de rassemblements sociaux - vacances à la plage, repas en plein air, anniversaires jubilatoires et mariages prolongés. Des boîtes de lettres en fer-blanc sont entassées comme des blocs de Tetris et montées sur les murs. José m'explique qu'essayer de comprendre ce qui servait à quelle fin était une tâche ardue dans les premiers stades de la restauration. "Les lettres, les documents juridiques et les reçus devaient tous être passés au crible avant de décider de ce qui devait être conservé et de ce qui pouvait être transformé."

Pendant huit ans, José a collaboré avec l'architecte primé Eduardo Souto de Moura sur le domaine. Avec un biologiste, un historien et un géologue, un sens des strates du lieu s'est lentement établi. «Il s'agissait d'ajuster plutôt que de changer l'espace», dit José. Imposant des interventions à petite échelle, José s'est engagé à vivre de la terre. Le temps écoulé 14 ans de rénovations, la famille de José s'est agrandie de trois et les tuiles du toit à elles seules ont mis autant d'années à se rassembler (plus d'un demi-million de tuiles de brique d'origine cuites au four ont été utilisées).

Arriver à cette retraite agricole rajeunie apporte avec lui un sentiment de retour à la maison. Une voiturette de golf ramasse rapidement nos sacs et nous titubons tout près derrière, marchant le long des pavés à un rythme tranquille. Nous sommes guidés vers les bâtiments du sud, traditionnellement utilisés pour abriter les animaux et stratégiquement positionnés sous le vent des bâtiments du nord, anciennement les gîtes du fermier. Habité depuis l'époque néolithique par des tribus sédentaires, São Lourenço do Barrocal était autrefois l'épicentre de la culture préhistorique du centre de l'Alentejo. Au 19ème siècle, il est devenu un village agricole prospère fournissant suffisamment de bétail, de céréales, de légumes et de vin pour nourrir jusqu'à 50 familles résidentes toute l'année. Avec sa propre chapelle, sa salle de classe et ses arènes, ce n'était pas seulement un centre d'agriculture et de commerce, mais aussi une communauté soudée.

À l'approche de 18 heures, nous nous dirigeons vers le potager où nous rencontrons notre chef pour la soirée et commençons à chercher notre dîner. Ici, voyage à Lisbonne les saisons règnent avant tout et nous apprenons le calendrier de plantation strict du jardin en nous promenant dans des plates-bandes surélevées de cultures biologiques. Les betteraves sont coupées à la racine et la laitue à la défense avant d'être placées dans le lourd panier en osier du chef. À présent, les vaches se sont rassemblées au périmètre du potager - comme on me dit qu'elles le font presque tous les soirs - jetant des regards de jugement sur notre trésor.

En retournant à l'un des cottages avec vue sur la ferme, nous déballons notre panier et nous nous mettons au travail pour le dîner. Nous commençons par préparer un simple plat de morue et de pois chiches suivi d'un mélange de fèves avec des saucisses régionales et des fraises fraîches. Il y a un rythme dans le décorticage des fèves - en tant que sous-chef inexpérimenté mais enthousiaste, j'épluche beaucoup trop de gousses. Les extras sont mis de côté et une gousse d'ail écrasée est cuite dans la poêle, rapidement reprise par l'huile d'olive et une pincée de sel. La cuisine rurale est simple - le miel, le vinaigre, l'huile et les herbes sont les aliments de base de la plupart des plats.

Le dîner est servi sur le porche arrière de la maison sur une table de pique-nique flanquée d'épaisses mantas Alentejanas (tapis de laine locaux). La dégustation de vins sur la terrasse du gîte nous permet de déguster une gamme de vins fortifiés de la maison - la directrice de l'hôtel, Ana Faustino, explique que la cave fait partie intégrante de l'hôtel et de la régénération du domaine. «Il y a plus d'un siècle, le fondateur de São Lourenço do Barrocal a contribué à renforcer la réputation de la région en matière de vinification, en plantant plusieurs milliers de vignes après avoir reconnu le terroir exceptionnel de la région.

Une défense commune

 Alors que l'administration Clinton s'approche d'une décision sur la construction d'une défense nationale antimissile pour protéger les États-Unis contre les menaces des puissances régionales, la Russie et la Chine se sont inquiétées que cela saperait leurs moyens de dissuasion et mettrait en danger leur sécurité. L'aliénation de Moscou et de Pékin aurait des conséquences stratégiques qui aggraveraient le problème des missiles.

Bien que la menace des missiles des puissances régionales soit réelle, elle est encore faible et pourrait soit s'étendre avec le soutien technique russe et chinois, soit rester limitée sans elle. Washington doit fournir à Moscou et à Pékin de fortes incitations pour freiner la prolifération des missiles en leur assurant que s'ils le faisaient, les États-Unis rendraient la pareille en restreignant la NMD. Une telle approche répondrait en coopération aux préoccupations de sécurité de toutes les parties.

Les pays en développement disposent principalement de missiles d'une portée de 700 à 1 200 milles qui ne peuvent pas atteindre le continent américain. Leurs roquettes à plus longue portée, le Taepodong-2 de 3700 milles en Corée du Nord et le Shehab-4 de 1 500 milles en Iran - qui pourraient tous deux être testés en un an - sont également généralement en deçà du territoire américain. (La grande ville américaine la plus proche, Boston, est à 5800 milles de l'Iran, à 5500 milles de l'Irak et à 4400 milles de la Libye, tandis que la Corée du Nord est de 3500 à 4000 milles d'Alaska, 4400 milles d'Hawaï et 4800 milles de Seattle.) Cependant, avec une charge utile plus légère ou des étages supplémentaires, un Taepodong-2 amélioré pourrait frapper les États-Unis, et la Corée du Nord peut construire peut-être deux de ces missiles chaque année. Il est donc prudent de chercher des défenses (même si la technologie ne fonctionne que partiellement) contre toute future attaque de Taepodong.

Mais des initiatives NMD excessives pourraient aggraver le problème des missiles de deux manières. Premièrement, pour contrer la NMD, la Chine pourrait étendre sa force nucléaire et la Russie pourrait arrêter le contrôle des armes nucléaires et mettre ses missiles en alerte, augmentant ainsi les chances d'un lancement accidentel, augmentant ainsi le risque pour la sécurité des États-Unis.

Deuxièmement, Moscou et Pékin considèrent les mesures unilatérales de la NMD qui sapent le traité sur les missiles anti-balistiques comme une diminution de l'engagement de Washington envers le régime de contrôle des armes nucléaires. Cela diminue leur propre engagement à l'égard des aspects essentiels du régime, tels que la garantie que les scientifiques et les institutions n'aident pas les programmes nucléaires et de missiles des puissances régionales.

Les dangers des puissances régionales pourraient être redoutables si, avec les transferts de technologie russes et chinois, ils augmentaient la portée, la taille et la sophistication de leurs forces de missiles, les rendant capables de submerger et d'échapper aux défenses antimissiles américaines.

Washington devrait donc garantir à Beijing et à Moscou que, tant que la menace des missiles est minime (ce qui serait le cas si la Russie et la Chine limitaient l'aide aux programmes de missiles étrangers), la NMD sera limitée à la taille du traité ABM original qui autorisait 100 intercepteurs sur deux sites.

Cela pourrait défendre les côtes est et ouest des lancements accidentels russes ou chinois ou d'une frappe d'une puissance régionale, mais ne serait pas assez important pour compromettre les dissuasions de la Russie ou de la Chine. Washington pourrait également proposer de maintenir le NMD non déployé si la menace des missiles est éliminée. De telles incitations claires et significatives pourraient persuader Moscou et Pékin d'accepter à la fois un petit NMD et de s'efforcer de freiner les programmes régionaux de missiles, sans compromettre leurs engagements en matière de contrôle des armes nucléaires.

Enfin, une politique d'engagement sérieusement poursuivie pourrait encore persuader les puissances régionales de limiter leur activité de missiles. En septembre dernier, la Corée du Nord a accepté de ne pas tester de missiles tant qu'un dialogue avec Washington se poursuivrait.

Un dialogue réussi pourrait convaincre la Corée du Nord de restreindre son programme de fusées à longue portée et de cesser ses exportations de missiles en échange d'avantages économiques, politiques et sécuritaires. Sans l'aide de la Corée du Nord, de la Russie ou de la Chine, les programmes de missiles de l'Iran, de l'Irak et de la Libye resteront primitifs pendant les cinq prochaines années.

D'ici là, si les environnements de sécurité régionaux se stabilisent ou si de nouveaux gouvernements émergent, ces États pourraient également être incités à freiner leur activité de missiles. Et, s'ils construisent néanmoins quelques missiles rudimentaires à longue portée, le petit NMD américain pourrait les contrer.

Une telle approche coopérative de sécurité - qui limite la NMD en échange des initiatives russes et chinoises pour contenir la prolifération - offre également la possibilité de freiner les programmes régionaux de missiles et offre notre meilleure défense contre la menace des missiles.