Quand on commence dans les télécom...

 Le fiasco de WorldCom se présente comme le genre d'histoire où chacun peut trouver des preuves de sa leçon commerciale préférée. Pour beaucoup, cela renforce l'idée que la fausse comptabilité et la croissance à tout prix sont à l'origine de la chute accélérée de l'industrie des télécommunications.
Mais pourquoi WorldCom et les autres concurrents du statu quo de l'industrie sont-ils tombés de la courbe de croissance au départ? La réponse est liée à une différence fondamentale entre les structures de coûts des nouveaux challengers et des grands opérateurs historiques.
Les anciens géants des télécommunications trouvent généralement leurs coûts répartis également entre des éléments fixes comme l'amortissement et des éléments variables comme les frais d'accès ou d'interconnexion. Compte tenu de cet équilibre, la croissance des revenus tend à acheter une amélioration marginale.
Les nouveaux arrivants comme WorldCom, en revanche, penchent plus fortement vers le côté des coûts variables - y dépensant environ les deux tiers de leurs dépenses. Les réseaux appartenant aux parvenus sont incomplets, ils doivent donc louer de la capacité. Ici, une croissance indisciplinée peut conduire à une mer d'encre rouge.
Prenons les cas des Américains Verizon et Equant. Avec son modèle à coûts fixes, Verizon a affiché une augmentation de 7,4% de son bénéfice avant intérêts, impôts, dépréciation et amortissement de 2000 à 2001, les revenus ayant augmenté de 4,1% au cours de la même période. Aucune corrélation de ce type n'existe pour les parvenus. Equant a vu l'Ebitda chuter de 24% de 2000 à 2001 malgré une augmentation de 62% des revenus. La croissance des revenus ne garantit pas de meilleurs bénéfices.
Il est vrai que les nouveaux enfants du bloc jouent contre des difficultés difficiles. En tant qu'industrie, les entreprises de télécommunications ont une dette d'environ 2 billions de dollars. Dans le monde entier, le secteur a perdu plus de 2 billions de dollars en valeur marchande - une baisse de 60% de la capitalisation boursière - au cours des deux dernières années. La disparition de WorldCom déverse de l'essence sur le feu.
Dans un climat des affaires morose, cependant, les jeunes entreprises sont les plus vulnérables. D'après notre analyse, les télécommunications ne commencent à tirer pleinement parti de leurs immobilisations qu'à une très grande échelle, avec un actif total avoisinant les 50 milliards de dollars.
Les entreprises établies ont généralement des niveaux d'utilisation du réseau plus élevés et plus uniformes. Et les WorldComs du monde ressentent la compression plus tôt lorsque les prix s'effondrent. Les prix chutant de 20% à 30%, voire 50% par an pour les services à forte intensité de capital, les entreprises doivent ajouter de nouvelles capacités simplement pour gagner les mêmes revenus. Cela nuit à la relation entre les actifs et les revenus. Bien sûr, cela fait mal à tous les acteurs, mais c'est moins un problème pour les opérateurs historiques, dont le chiffre d'affaires provient en grande partie du service local, où les prix n'ont pas baissé aussi fortement.
Les inconvénients pour des entreprises comme WorldCom ne s'arrêtent pas là. Le ratio moyen dépenses d'investissement / recettes est resté obstinément élevé pour les challengers en tant que groupe. Notre recherche indique que les parvenus de l'industrie ne peuvent égaler les ratios de dépenses en capital des titulaires tant qu'ils n'ont pas été en affaires pendant au moins une décennie.
Compte tenu de tout cela, il existe un argument convaincant pour les challengers d'essayer une stratégie différente contre les mastodontes de l'industrie. Une fois qu'ils auront compris que leurs structures de coûts sont différentes, ils seront à mi-chemin de la solution. SingTel Optus en Australie a réussi à compenser ses inconvénients, passant d'une perte nette en 1999 à un bénéfice net après impôts de 238,5 millions de dollars en 2001. Cette performance a conduit Singapore Telecommunications à acquérir SingTel en août dernier. Malgré une transition difficile, les revenus ont augmenté de 7%, soit le double du taux de croissance global de l'industrie, et la société a continué de surpasser ses homologues du monde entier.
L'effondrement de WorldCom crée des conditions d'exploitation plus difficiles pour les parvenus et pour les acteurs établis qui sont susceptibles de commencer à acheter des actifs en difficulté. La survie dépend désormais de la rapidité avec laquelle ils peuvent adapter leurs modèles commerciaux pour refléter la prévalence des coûts variables. Plutôt que de supposer que toute croissance est bonne, ils doivent traiter la croissance de manière sélective: quel est le coût réel du prochain dollar de revenus? Quel est le bon prix?
Pendant trop longtemps, les télécoms ont géré leurs activités en mesurant l'Ebitda, comme le font les analystes. Mais se concentrer sur Ebitda peut être dangereux car il ignore la ressource la plus rare des télécommunications: le capital. Même avant l'effondrement de WorldCom, les investisseurs avaient commencé à se concentrer sur des mesures de performance plus fiables. Mais il est rare de trouver des systèmes de reporting qui mettent l'accent sur le rendement du capital, et encore plus rare de trouver des cadres supérieurs dont les motivations sont déterminées en conséquence.
Dans un secteur en mutation, les jeunes télécoms ne peuvent pas supposer que la croissance entraînera automatiquement une amélioration des marges. Ils doivent être réalistes quant aux perspectives de trésorerie de leurs entreprises et ils ne doivent pas comparer leurs performances aux ratios financiers des mastodontes de l'industrie. La seule issue maintenant est de tirer parti de leurs forces.