Une position à faible coût gagne dans presque tous les secteurs. Les leaders des coûts peuvent surinvestir leurs concurrents dans des domaines tels que la R&D et le marketing tout en conservant des marges attractives. Ils ont les ressources pour capitaliser plus rapidement et plus facilement sur de nouvelles opportunités. Ils peuvent capturer des parts parce qu'ils ont une plus grande flexibilité des prix. Parmi les nombreuses façons dont les entreprises peuvent se différencier, par exemple par la stratégie, la position sur le marché et le leadership technologique, plus de 40 % des leaders de l'industrie considèrent le leadership des coûts comme leur principal avantage concurrentiel.
Il n'est pas surprenant que la plupart des entreprises essaient régulièrement de réduire leurs coûts. Mais peu réussissent à réduire les coûts et à conserver les économies. Une analyse récente de Bain et une enquête indépendante menée auprès de près de 300 dirigeants révèlent l'ampleur du problème. En 2008 et 2009, de nombreuses entreprises ont réagi au ralentissement économique par diverses initiatives de réduction des coûts. En rétrospective sur ces efforts, cependant, les dirigeants ne sont pas satisfaits des résultats. Au moins 40 pour cent des cadres de l'enquête qui tentent de réduire les coûts d'au moins 10 pour cent ont reconnu leur échec à atteindre leur objectif. Et parmi ceux qui recherchent des réductions de coûts de 20 % ou plus, près de 60 % ont reconnu l'échec (voir Figure 1).
Pourtant, certaines entreprises réussissent non seulement à réduire significativement leurs coûts, mais aussi à maintenir ces réductions dans le temps. Nous avons analysé les performances de 68 grandes entreprises publiques américaines qui ont annoncé d'importantes initiatives de réduction des coûts au premier trimestre 2009. Douze à 24 mois après l'annonce, plus de 20 % de ces entreprises ont pu maintenir ou augmenter leur EBIT malgré la baisse des revenus. de 10 pour cent ou plus, une réalisation remarquable à tous égards.
Qu'est-ce que les entreprises qui réussissent savent que les autres ne savent pas ? Pour le savoir, nous avons approfondi nos données et mené une série d'entretiens avec des dirigeants. Nous avons découvert que les entreprises qui ont réduit leurs coûts et les ont maintenus bas adoptent une approche fondamentalement différente des autres. Nous appelons cette approche la transformation durable des coûts. Les entreprises qui y parviennent suivent généralement un cheminement commun avec quatre éléments clés. Les chefs de file :
Fixer des objectifs basés sur des données externes basées sur le marché, et non sur des références internes ;
Adapter les efforts de réduction des coûts à leur stratégie ;
Obtenez les bonnes mesures ;
Concentrez-vous sur les coutures » de l'organisation, pas seulement sur les unités individuelles.
Les entreprises qui réussissent savent également comment faire perdurer les initiatives de réduction des coûts. Plutôt que de s'appuyer sur des exhortations et des missives descendantes, ils lancent des efforts complets pour intégrer le message dans l'ensemble de l'organisation. En peu de temps, l'entreprise développe une nouvelle conscience – et une nouvelle culture – dans laquelle maintenir les coûts bas est un objectif principal. C'est la clé pour réaliser des économies de coûts soutenues année après année.
Examinons plus en détail ce qu'implique une transformation durable des coûts.
Fixer des objectifs basés sur des données externes
De nombreuses entreprises commencent leurs efforts en matière de coûts avec un bon chiffre rond, comme une réduction de 10 % ou 20 % par rapport aux niveaux précédents. Mais ce sont souvent des chiffres arbitraires liés à des repères internes ou à ce qui semble réalisable. Plus de la moitié des répondants à notre enquête sont tombés dans ce piège : ils n'ont pas pris en compte d'autres données, telles que les tendances du marché et les objectifs de performance définis en externe, lors de la définition de leurs objectifs de coûts quantitatifs (voir Figure 2).
Les leaders de la réduction des coûts ne font pas cette erreur. Ils comprennent que les perturbations du marché (changements technologiques ou réglementaires, effondrement d'un parapluie de prix ou émergence de nouveaux concurrents) révèlent souvent des faiblesses structurelles, telles que des empreintes de production coûteuses ou une complexité inutile. De nombreuses entreprises, par exemple, se sont retrouvées confrontées à une nouvelle concurrence de la part de concurrents basés en Chine et sur d'autres marchés en développement. Un objectif arbitraire de réduction des coûts de 10 pour cent est peu susceptible de restaurer leur position concurrentielle.
Les dirigeants tiennent compte à la fois de la structure de coûts requise pour être concurrentielle aujourd'hui et de la structure de coûts susceptible d'être requise dans trois ans. Un exemple est Charles Schwab, la société de courtage à escompte. L'effondrement du marché qui a commencé à la fin de l'année 2000 a révélé que Schwab, un ancien leader des coûts, était désormais confronté à un désavantage financier important par rapport à ses concurrents en ligne. Schwab avait besoin de baisser considérablement son prix par transaction juste pour rester dans le match. Elle a donc lancé un exercice de diagnostic pour déterminer le prix demandé par le marché et identifier les tendances futures des prix. Fort de ces informations, Schwab pourrait commencer à créer une structure de coûts qui favoriserait une croissance rentable. L'informatique est un domaine sur lequel l'entreprise s'est concentrée. En comprenant les coûts cibles, les dirigeants pourraient reconcevoir les systèmes et l'infrastructure pour répondre aux demandes changeantes des clients à un niveau de coût compétitif.
Les objectifs de coûts ne sont pas les seuls objectifs qu'une entreprise doit se fixer. Les dirigeants fixent également des objectifs d'efficacité, tels que l'amélioration des niveaux de service ou la réduction des délais de mise sur le marché des nouveaux produits (voir Figure 3). Ces objectifs doivent également être mesurés par rapport aux concurrents et aux normes du marché. De nombreuses entreprises, par exemple, concentrent les benchmarks de l'organisation commerciale sur le coût de la force de vente. Il est bien plus efficace de se concentrer sur la productivité globale ou le coût par vente, des mesures qui peuvent être évaluées par rapport à la concurrence.
Les benchmarks externes ont un avantage supplémentaire : ils peuvent fournir un aperçu des meilleures pratiques bien au-delà de ce qui est conventionnel dans une industrie donnée. Un fabricant de produits de consommation, par exemple, a mis jusqu'à quatre heures pour changer la production dans ses usines. Cherchant des moyens de réduire ce temps, il a invité une équipe de ravitaillement NASCAR à observer le processus. Le déménagement a été très efficace : sur la base des suggestions de l'équipe de ravitaillement, l'entreprise a pu réduire le temps de changement à aussi peu que 12 minutes, générant des économies substantielles.
Adapter les réductions de coûts à la stratégie
La stratégie reflète et affecte la structure de coûts d'une entreprise. Une banque dont la stratégie se concentre sur un service client de haute qualité a évidemment un niveau de coûts différent de celui dont la stratégie se concentre sur des comptes à bas prix et une forte dépendance au libre-service. Ne pas tenir compte de la stratégie dans les efforts de coûts est une recette pour des ennuis. Parmi les répondants au sondage qui ont déclaré qu'il était difficile de développer leur entreprise après la mise en œuvre de leur programme de réduction des coûts, seulement 53 pour cent l'avaient lié à leur stratégie.
Les responsables des coûts adoptent une approche différente, en veillant à ce que leur stratégie oriente clairement tous les efforts visant à réduire les coûts. Un équipementier, par exemple, s'est rendu compte que certains de ses produits étaient devenus des marchandises et certains de ses clients, plus soucieux des prix. Le rapprochement pesait sur les marges et les perspectives de croissance de l'entreprise. Après un réexamen de sa stratégie, l'entreprise a décidé d'être la première à commercialiser des innovations et de se tailler la position la moins chère de l'industrie. Mais cela signifiait des réductions de coûts allant jusqu'à 25 %, un objectif ambitieux et ambitieux.
L'entreprise a aligné son approche de réduction des coûts sur cette nouvelle stratégie. Dans le développement de produits, par exemple, les priorités étaient à la fois de réduire les coûts et d'accélérer la mise sur le marché. L'outil approprié pour atteindre ces objectifs était la réingénierie des processus, qui a finalement réduit de plusieurs mois les délais de lancement des produits tout en réduisant les coûts de développement des produits. Dans la fonction de vente, l'entreprise a segmenté ses clients pour déterminer si elle pouvait modifier ou éliminer des services sous-évalués. Après un examen, il a commencé à fournir moins de service après-vente au segment le plus soucieux des prix ; pendant ce temps, elle a continué à fournir une assistance complète aux clients qui l'appréciaient vraiment, et elle a appris à fournir les services à moindre coût. Dans ses fonctions de back-office, l'entreprise a adopté une autre approche : la budgétisation base zéro. Les gestionnaires ont remis en question chaque activité exercée dans ces fonctions et en ont reconstruit plusieurs à partir de zéro. Par exemple, l'entreprise a créé une nouvelle organisation informatique qui fonctionne à 75 % de son budget initial, grâce à des niveaux de service inférieurs, à une refonte des processus, à la normalisation, à l'automatisation et à la délocalisation.
Tous ces changements et d'autres se sont combinés pour créer environ 1 milliard de dollars d'économies de coûts durables. Ils ont également contribué au développement de capacités de croissance reflétant la nouvelle stratégie de l'entreprise.
Obtenez les bonnes mesures
De nombreuses entreprises moins performantes abordent la réduction des coûts avec des œillères. Ils peuvent ne considérer qu'une partie du compte de résultat, comme les dépenses générales et administratives (G&A). Ou ils peuvent limiter leurs efforts à des unités commerciales individuelles. Ils ne parviennent pas à voir l'entreprise dans son ensemble, souvent parce qu'ils s'appuient sur des métriques qui reflètent une partie de l'entreprise plutôt que l'ensemble du compte de résultat.
Prenons l'exemple d'une entreprise de télécommunications asiatique qui tentait de contenir les coûts d'assistance tout en maintenant des niveaux de service élevés. Lorsque l'entreprise a comparé son coût par appel et son coût par visite de camion sur le terrain, elle a constaté que les deux chiffres se situaient dans une fourchette raisonnable : 8 $ à 15 $ pour un appel et 120 $ à 150 $ pour un camion roulant. Le problème était que les deux canaux de service fonctionnaient séparément et étaient mesurés indépendamment. Pour réduire les coûts des centres d'appels, les superviseurs ont encouragé les agents du service client à réduire les appels. Les agents envoyaient souvent un technicien pour résoudre le problème d'un client chaque fois qu'un diagnostic rapide par téléphone échouait. Pour résoudre le problème, l'entreprise a intégré les centres d'appels à l'unité de gestion, donnant à un seul cadre la responsabilité de l'ensemble de la chaîne de service ; il a également modifié les mesures incitatives pour inclure la résolution au premier appel et le nombre de camions envoyés inutilement. Ces mesures ont aidé les télécommunications à augmenter de 15 % le nombre de problèmes résolus lors de l'appel initial, économisant ainsi des millions de dollars à l'entreprise.
Souvent, les mesures pertinentes sont enfouies au plus profond de l'organisation. Une entreprise aérospatiale, par exemple, savait que la complexité organisationnelle entravait sa capacité à exécuter des processus clés. À l'extrême, un processus de changement technique en sept étapes a pris jusqu'à huit mois, nécessitant plus de 700 interactions entre plus de 120 personnes. L'entreprise a d'abord pensé que l'une des causes profondes du processus complexe était le nombre insuffisant de personnes faisant rapport à un trop grand nombre de responsables, ce qui entraînait une surveillance inutile. Mais une analyse initiale a révélé que les étendues et les couches de gestion se situaient dans des fourchettes acceptables. L'entreprise a donc approfondi. Il a révélé que plus de 70 pour cent des employés dans les cinq niveaux supérieurs étaient des employés, dont beaucoup d'analystes, sans rapport direct. En partie à cause de cela, les gens passaient jusqu'à 30 % de leur temps à des activités de faible valeur, telles que valider les chiffres des autres et rejeter les demandes de changement pour plus de travail, plutôt que de prendre des décisions à leur sujet. Grâce à cette découverte, l'entreprise a pu identifier plus de 100 millions de dollars d'économies grâce à la rationalisation des rôles décisionnels et à la refonte des processus. Inutile de dire que ces changements ont également entraîné un processus de demande de changement plus rapide.
Focus sur les coutures organisationnelles
La complexité naît de tous les points où les unités organisationnelles se heurtent les unes aux autres. Les coûts s'accumulent également dans ces coutures de l'organisation sans responsabilité claire, ce qui peut générer de grandes opportunités d'économies. Notre expérience suggère – et les répondants à l'enquête l'ont confirmé – qu'au moins 60 % de la valeur des efforts de réduction des coûts dépend d'initiatives nécessitant une coordination entre différentes parties de l'organisation ou avec des parties externes telles que les fournisseurs (voir Figure 4).
Les grandes entreprises se font un devoir d'examiner les coutures de près. Une société mondiale de services d'ingénierie qui a connu une croissance significative grâce à des acquisitions a pris des mesures pour réduire les coûts dans des fonctions telles que les ressources humaines, l'informatique et les finances alors qu'elle passait à un modèle de prestation de services centralisé. Alors que le marché ralentissait, l'entreprise a dû assumer encore plus de coûts afin de financer les activités essentielles de développement commercial et de marketing. Après avoir analysé tous les coûts de support dans chaque budget de service, l'entreprise a constaté qu'elle dépensait plus d'argent pour le support administratif que pour d'autres fonctions de support comme les RH et le marketing. Les frais d'administration de bureau, d'administration de projet et de soutien à la gestion figuraient tous dans des budgets distincts et n'étaient pas gérés comme un seul ministère. En utilisant des ratios d'administrateurs par rapport au personnel total et en ajustant la taille des bureaux, l'entreprise a pu réduire ses coûts administratifs, cachés dans les coutures, de 35 %, investissant les économies réalisées pour développer l'entreprise.
En règle générale, il n'y a pas de propriétaire unique pour ce qui se passe au niveau des coutures et donc aucune responsabilité pour les coûts. Lorsqu'on nous a demandé d'effectuer un diagnostic des coûts dans une grande entreprise énergétique, nous avons constaté que 40 % des frais généraux se trouvaient dans ces domaines. Une grande partie du budget informatique de l'entreprise, par exemple, a été consacrée à la fourniture de services aux unités commerciales. Mais ces services ont été refacturés aux unités situées en dessous de la ligne de profit, et les responsables des unités commerciales n'étaient pas tenus responsables de leurs coûts informatiques. Année après année, les destinataires des services informatiques ont exigé une assistance meilleure et plus rapide et, année après année, les coûts ont augmenté. Les informaticiens pensaient qu'ils faisaient un bon travail en priorisant les demandes et, en fait, éliminaient jusqu'à 50 % d'entre elles. Mais en fin de compte, ils ne pouvaient pas deviner les demandes provenant des entreprises. Les coûts ont donc augmenté et personne n'avait de véritable responsabilité. Enfin, l'entreprise a créé un marché intérieur, en développant un système efficace de rétrofacturation et en mettant en place des conseils d'administration de chefs d'unité pour s'assurer que les frais informatiques étaient compétitifs. Cette initiative est l'une des nombreuses qui ont contribué à plus de 2 milliards de dollars d'économies.
Développer les capacités qui font perdurer le changement
Un suivi minutieux des métriques de coûts au fil du temps est un élément essentiel de toute transformation durable des coûts – les enjeux de la table, pour ainsi dire. Mais le véritable moteur de la durabilité est le cœur et l'esprit des gestionnaires et des employés de première ligne. Si les personnes en première ligne ne commencent pas à penser et à agir différemment, les économies initiales ne dureront pas. Les répondants à l'enquête ont identifié le comportement de première ligne comme le principal obstacle à la valorisation durable des efforts de réduction des coûts (voir Figure 5).
Personne ne s'attend à ce que les personnes en première ligne modifient leur comportement d'elles-mêmes. Pourtant, de nombreuses entreprises semblent penser qu'un blizzard de réunions publiques, de communications ponctuelles et d'exhortations des gestionnaires feront l'affaire. C'est rarement le cas. Le changement rend généralement les gens anxieux. Une entreprise qui espère encourager de nouvelles attitudes et actions doit s'attaquer directement à cette anxiété et trouver des moyens de l'atténuer. Il doit également impliquer la première ligne dans la création et le maintien du changement.
Comment s'y prendre? Les entreprises avec lesquelles nous travaillons s'appuient souvent sur des outils, tels que les suivants, pour garantir que le changement s'ancre profondément dans l'organisation :
L'évaluation des risques. Chaque initiative de réduction des coûts a son propre profil de risque, qui se produit selon des schémas prévisibles. Une évaluation des risques permet à une entreprise de comprendre son profil de risque et d'identifier les quatre ou cinq risques qui représentent les plus grandes menaces pour des économies durables.
Une carte thermique organisationnelle. Dans sa version la plus simple, il s'agit simplement d'un graphique 2x2 montrant tous les groupes de l'organisation sur deux dimensions : leur importance dans la réalisation des objectifs de réduction des coûts et le degré de perturbation qu'ils sont susceptibles de connaître. Une carte thermique aide la direction à soutenir les personnes les plus importantes pour le succès de l'initiative.
Boucles d'apprentissage à grande vitesseSM. Une entreprise de télécommunications a amélioré la productivité de ses techniciens de service de 70 % sur une période de deux ans, réduisant considérablement les coûts. Une clé de cette amélioration : les techniciens apprenaient chaque matin comment ils avaient fait la veille et comment ils pouvaient résoudre les problèmes qui auraient pu survenir. Leurs managers les ont mis au défi de s'améliorer un peu chaque mois et chaque trimestre.
En fin de compte, bien sûr, l'objectif est de créer une organisation et une culture dans laquelle chacun comprend l'importance de faibles coûts et trouve des moyens de réaliser des économies dans toute l'organisation. C'est essentiellement ce qui s'est passé dans une grande banque mondiale. En 2008, suite à une fusion avec une grande banque régionale, le PDG et son équipe ont développé une nouvelle stratégie et vision pour les sociétés combinées. Mais le financement de la nouvelle stratégie nécessiterait près d'un milliard de dollars d'économies grâce à des améliorations opérationnelles. En se concentrant sur ses fonctions, la banque a identifié des économies potentielles de 120 millions de dollars en frais généraux et administratifs, 80 millions de dollars en achats, 30 millions de dollars en centres de coûts et 300 millions de dollars en informatique. En examinant ses coutures organisationnelles, elle a recherché des opportunités de simplification et de réduction des coûts dans les processus de bout en bout, quelle que soit la fonction ou l'unité commerciale hébergeant un ensemble particulier d'activités. Cet exercice a permis de réaliser des économies supplémentaires de 350 millions de dollars.
La banque a constaté, par exemple, que son propre coût pour une demande de prêt hypothécaire était presque le double de ce qu'il en coûtait à la banque nouvellement acquise. Il a également constaté que le personnel de sa succursale ne consacrait qu'un tiers de son temps à des activités en contact avec la clientèle. En outre, ses fonctions de support étaient entre 20 et 30 % supérieures aux références, et un tiers de ses produits de prêt à la consommation ne représentaient que 5 % de ses revenus. La banque a également découvert des coûts orphelins », tels qu'une formation spécifiée par une organisation, qui n'étaient pas comptabilisés dans le budget. La standardisation, la simplification et la rationalisation de toutes ces activités ont non seulement généré près d'un milliard de dollars d'économies, mais ont également conféré à tous les employés de la banque une mentalité d'économie. Cela, les gens se sont rendu compte, était la clé du succès concurrentiel et de la croissance éventuelle.
Transformez votre structure de coûts sur le long terme
Les transformations durables des coûts sont difficiles, et trop d'efforts de ce type ne parviennent pas à atteindre leurs objectifs. Même lorsqu'ils semblent réussir, les dirigeants se méfient : une majorité des personnes interrogées s'attendent à conserver moins de 75 % des économies générées par leurs récentes initiatives de coûts au cours des trois prochaines années.
Bien fait, cependant, un effort financier peut libérer des ressources pour des initiatives stratégiques et aider à construire une organisation mieux préparée pour la croissance. Les leaders des coûts voient ces efforts comme des opportunités de transformer leurs structures de coûts sur le long terme. Pour ce faire, ils regardent vers l'extérieur, adaptent leurs efforts à leur stratégie, obtiennent les bonnes mesures et se concentrent sur ces coutures gênantes et souvent coûteuses. Et les résultats qu'ils obtiennent sont non seulement remarquables mais durables.
